HR Suite · Schweiz · Betriebliches Gesundheitsmanagement

Deine Lern- und Umsetzungs-Suite für Absenzen und Fallbegleitung

Zwei Apps, ein System: Das Absenzenmanagement liefert Erfassung, Kennzahlen und Frühwarnung — das Case Management übernimmt die Einzelfälle und bringt Menschen zurück an die Arbeit. Wechsle jederzeit über den App-Switcher oben links.

Wie die beiden Apps zusammenspielen

Empfohlene Einführungs-Reihenfolge im Unternehmen: zuerst das Absenzenmanagement solide aufbauen (A7), dann das Case Management andocken (M6). Zum Lernen kannst du beide parallel durcharbeiten — die Module verweisen aufeinander.

Direkt loslegen

• Neu hier? Starte mit Case Management 101 — dort ist auch die gemeinsame Basis (Recht, Gespräche) am ausführlichsten.
• Du willst zuerst die Datenbasis bauen? Starte mit Absenzenmanagement A1.
• Alles Material an einem Ort: CM-Downloads · AM-Downloads.

Curriculum · Schweiz · Stand Juli 2026

Betriebliches Case Management verstehen und einführen

Dein Lernprogramm in acht Modulen — vom ersten Begriff bis zum funktionierenden Case Management im Unternehmen. Zugeschnitten auf HR-Verantwortliche in Schweizer Unternehmen mit über 500 Mitarbeitenden.

Worum es geht

Betriebliches Case Management (BCM) ist die strukturierte Begleitung von Mitarbeitenden, die wegen Krankheit oder Unfall länger oder wiederholt ausfallen. Ziel ist die möglichst frühe, nachhaltige Rückkehr an den Arbeitsplatz — im Interesse der betroffenen Person und des Unternehmens. Ein Case Manager koordiniert alle Beteiligten: die erkrankte Person, die Führungskraft, Ärztinnen, den Krankentaggeld-Versicherer, die IV-Stelle, bei Unfall die Suva, bei Bedarf die Pensionskasse.

Der Business Case ist klar: Langzeitabsenzen sind teuer, und je länger jemand weg ist, desto unwahrscheinlicher die Rückkehr — nach sechs Monaten Abwesenheit kehrt erfahrungsgemäss nur noch etwa die Hälfte zurück. Frühe, koordinierte Intervention ist der wirksamste Hebel. Genau das leistet BCM.

Wo BCM im Gesundheitsmanagement steht

Die acht Module

• M1 · Grundlagen & MethodeDie sechs CM-Phasen, Grundprinzipien, Rollenverständnis, Fallbeispiel
• M2 · Recht SchweizLohnfortzahlung, Sperrfristen, IV-Instrumente, Datenschutz, Arztzeugnisse
• M3 · Akteure & VersichererKTG, IV-Stelle, Suva, Pensionskasse, Ärzte — wer macht was, wer zahlt wann
• M4 · Der ProzessFristenraster, Triage-Kriterien, Stufenplan, Fallabschluss
• M5 · GesprächeVier Gesprächsformate mit Leitfaden, psychische Erkrankungen, schwierige Situationen
• M6 · EinführungKonzept, Rollenmodell, CM-Stelle, Kommunikation, Schulung, Pilot
• M7 · KennzahlenDas Kennzahlen-Set, Beispiel-Business-Case, Reporting mit Datenschutz-Grenzen
• M8 · WeiterbildungCAS-Angebote, Netzwerk CM, Standards, die komplette Bibliothek

Die Roadmap: vom Lernen zur Umsetzung (≈ 12 Monate)

1. Monat 1–2

   Lernen & Auslegeordnung

   Module M1–M5 durcharbeiten; Absenzzahlen, KTG-Vertrag und bestehende Prozesse erheben; Gespräch mit dem KTG-Versicherer. Parallel: das Absenzenmanagement aufsetzen — es liefert die Daten und die Trigger, ohne die ein CM nicht arbeiten kann.

2. Monat 3–4

   Konzept & Entscheid

   BCM-Konzept erstellen (M6), Business Case rechnen (M7), GL-Entscheid inkl. Ressourcen, Sozialpartner einbeziehen.

3. Monat 5–6

   Aufbau

   CM-Stelle besetzen, Tool und getrennte Aktenführung einrichten, Vorlagen und Schulungsunterlagen erstellen.

4. Monat 7–9

   Pilot

   Start in ein bis zwei Bereichen, Führungskräfte schulen, monatlich auswerten und nachschärfen.

5. Monat 10–12

   Rollout & Betrieb

   Alle Führungskräfte schulen, unternehmensweite Kommunikation, Go-live, Reporting etablieren.

Deinen Stand hältst du auf der Seite Checkliste & Fortschritt fest — der Fortschrittsbalken oben rechts begleitet dich durch die ganze App.

Modul 1 · Lernen

Grundlagen & Methode des Case Managements

Lernziel: Du beherrschst den CM-Prozess in allen sechs Phasen, kennst die Grundprinzipien und kannst die Rolle des Case Managers sauber von HR und Führung abgrenzen.

Woher die Methode kommt — und was sie auszeichnet

Case Management entstand in den 1970er-Jahren in den USA als Antwort auf ein Koordinationsproblem: Menschen mit komplexen Problemlagen scheiterten nicht am fehlenden Angebot, sondern an der Zersplitterung der Zuständigkeiten. Die Grundidee: Eine Person führt den Fall — über alle Institutionen hinweg, mit der betroffenen Person zusammen, auf ein vereinbartes Ziel hin. In der Schweiz hat sich die Methode ab den 1990er-Jahren zuerst bei den Unfall- und Taggeldversicherern etabliert und ist heute fester Bestandteil des betrieblichen Gesundheitsmanagements.

Der Case Manager hat drei Funktionen gleichzeitig: Anwalt der betroffenen Person (ihre Interessen und Ressourcen ins Zentrum stellen), Vermittler zwischen den Akteuren (Versicherer, Ärztinnen, Betrieb sprechen nicht automatisch miteinander) und Steuerer des Prozesses (Fristen, Massnahmen, Kosten im Blick behalten). Die Kunst besteht darin, diese drei Rollen transparent auszubalancieren.

Die sechs Phasen im Detail

Phase 1 — Intake (Fallaufnahme)

Hier wird entschieden, ob überhaupt ein CM-Fall vorliegt (Triage-Kriterien: M4) und ob die betroffene Person mitmachen will. Der Intake umfasst: Erstkontakt (persönlich oder telefonisch, nicht per Formularbrief), Erklärung von Rolle, Freiwilligkeit und Datenschutz, schriftliche Einwilligungserklärung (wer darf mit wem welche Informationen austauschen), Klärung der Erwartungen. Lehnt die Person ab, wird das dokumentiert — der Fall läuft über die normale Absenzverwaltung weiter, das Angebot bleibt offen.

Phase 2 — Assessment (Situationsanalyse)

Systematische Erfassung der Gesamtsituation entlang von fünf Dimensionen:

• Gesundheit: Arbeitsfähigkeit heute und prognostisch, laufende Behandlungen — auf Ebene Funktionen und Zumutbarkeit, nicht Diagnose (Instrument: arbeitsplatzbezogenes Zumutbarkeitsprofil, z. B. das REP von Compasso).
• Arbeit: Anforderungen der bisherigen Stelle, Belastungsfaktoren, Verhältnis zu Team und Führungskraft, Anpassungsspielraum.
• Soziales Umfeld: tragende Beziehungen, Betreuungspflichten, belastende Lebensereignisse.
• Finanzen & Versicherungen: Taggeldsituation, drohende Lücken, laufende Verfahren.
• Motivation & Ressourcen: Was will die Person selbst? Was hat früher geholfen? Wo sieht sie ihre Stärken?

Phase 3 — Zielvereinbarung & Massnahmenplan

Ziele werden gemeinsam formuliert und schriftlich festgehalten — ein übergeordnetes Fallziel (z. B. «Rückkehr in die angestammte Funktion mit 100 % bis Ende Q3») plus überprüfbare Teilziele mit Terminen. Der Massnahmenplan hält fest: Was, wer, bis wann, wer zahlt. Realistische statt maximale Ziele — ein erreichtes 80-%-Ziel trägt weiter als ein verfehltes 100-%-Ziel.

Phase 4 — Umsetzung (Linking & Koordination)

Der Case Manager vermittelt Massnahmen und hält die Akteure auf Kurs: Stufenplan mit dem Betrieb, Kostengutsprachen mit dem Versicherer, Frühintervention mit der IV, Rücksprachen mit Ärztinnen (via Vollmacht). Wichtig: Der Case Manager führt nicht selbst durch — er sorgt dafür, dass die Richtigen es tun.

Phase 5 — Monitoring

Regelmässige Standortbestimmungen gegen die Teilziele (Rhythmus je nach Fallphase: wöchentlich bis monatlich). Weicht der Verlauf ab, wird der Plan angepasst — nicht stillschweigend, sondern in einem Standortgespräch mit den Beteiligten. Jeder Kontakt wird in der Fallakte dokumentiert.

Phase 6 — Evaluation & Fallabschluss

Abgeschlossen wird gegen definierte Kriterien (M4). Dazu gehören: Abschlussgespräch mit Person und Führungskraft, kurze Fallauswertung (Was hat gewirkt? Was lernt die Organisation daraus?), Nachkontakt nach drei bis sechs Monaten zur Prüfung der Nachhaltigkeit.

Die Grundprinzipien

• Freiwilligkeit: Niemand kann zum Case Management gezwungen werden. Was der Arbeitsvertrag verlangen darf (Arztzeugnis, zumutbare Mitwirkung an der Wiedereingliederung gemäss Schadenminderungspflicht), ist davon zu trennen.
• Transparenz: Die betroffene Person weiss jederzeit, wer welche Informationen hat und was der nächste Schritt ist. Keine Gespräche über sie ohne ihr Wissen.
• Ressourcenorientierung: Ausgangspunkt ist, was die Person kann — nicht die Diagnose. Die Frage lautet immer: «Was geht, unter welchen Bedingungen?»
• Empowerment: Die Person bleibt Akteurin ihres Falls, nicht Objekt eines Verfahrens.
• Wirtschaftlichkeit: CM ist auch ein Steuerungsinstrument — Massnahmen müssen in einem vernünftigen Verhältnis zum erwartbaren Nutzen stehen. Das offen zu benennen schafft Glaubwürdigkeit.

Modul 2 · Lernen

Rechtlicher Rahmen in der Schweiz

Lernziel: Du kennst Lohnfortzahlung, Kündigungsschutz, die IV-Instrumente und die Datenschutzregeln so gut, dass du im Fall weisst, was gilt — und wann du eine Fachperson beiziehst.

Lohnfortzahlung und Krankentaggeld

Ohne Versicherungslösung gilt Art. 324a OR: Der Arbeitgeber zahlt den Lohn «für eine beschränkte Zeit» weiter — im ersten Dienstjahr drei Wochen, danach «angemessen länger». Was angemessen ist, konkretisieren die Gerichtspraxis-Skalen (Basler, Berner, Zürcher Skala), die die Dauer nach Dienstjahren staffeln. Für ein Unternehmen deiner Grösse ist das aber Theorie: Praktisch überall besteht eine Kollektiv-Krankentaggeldversicherung (KTG), die die Lohnfortzahlung ablöst — typisch: 80 % des Lohns während 720 oder 730 Tagen, mit einer Wartefrist (häufig 30, 60 oder 90 Tage), während der der Arbeitgeber selbst zahlt.

Kündigungsschutz: die Sperrfristen

Nach Ablauf der Probezeit darf der Arbeitgeber während einer krankheits- oder unfallbedingten Arbeitsunfähigkeit nicht kündigen (Art. 336c OR):

Eine in der Sperrfrist ausgesprochene Kündigung ist nichtig; eine vorher ausgesprochene wird unterbrochen und läuft nach der Sperrfrist weiter. Wichtig fürs BCM: Die Sperrfrist ist eine Minimalfrist, kein Fahrplan. Ein BCM, das Fälle bis zum Ablauf der Sperrfrist «parkiert» und dann kündigt, verfehlt seinen Zweck und spricht sich im Betrieb herum.

Pflichten der versicherten Person (ATSG)

Das ATSG verpflichtet versicherte Personen zur Mitwirkung (Auskünfte, Untersuchungen) und zur Schadenminderung: Zumutbare Massnahmen zur Wiedereingliederung müssen mitgetragen werden, sonst können Versicherungsleistungen gekürzt werden. Für dich heisst das: Das BCM ist freiwillig, aber die Verweigerung jeder zumutbaren Wiedereingliederung hat für die betroffene Person versicherungsrechtliche Konsequenzen — das darf man in Gesprächen sachlich transparent machen, ohne damit zu drohen.

Die IV-Instrumente im Detail

Pensionskasse (BVG)

Die BVG-Invalidenrente knüpft in der Regel an den IV-Entscheid an. Leistungspflichtig ist grundsätzlich die Pensionskasse, bei der die Person bei Beginn der Arbeitsunfähigkeit versichert war, deren Ursache zur Invalidität geführt hat — ein Grund mehr, den Beginn der Arbeitsunfähigkeit sauber zu dokumentieren. Informiere die PK bei absehbar langen Fällen frühzeitig; viele Kassen kennen zudem die Beitragsbefreiung bei Erwerbsunfähigkeit.

Datenschutz: die Leitplanken des BCM

• Art. 328b OR: Der Arbeitgeber darf nur Daten bearbeiten, die die Eignung für das Arbeitsverhältnis betreffen oder zu dessen Durchführung erforderlich sind.
• Revidiertes DSG (seit 1.9.2023): Gesundheitsdaten sind besonders schützenswerte Personendaten. Ihre Bearbeitung im BCM stützt sich auf die ausdrückliche Einwilligung der betroffenen Person; es gelten Zweckbindung, Verhältnismässigkeit, Auskunftsrecht und definierte Aufbewahrungs- und Löschfristen.
• Praktische Umsetzung: schriftliche Einwilligung mit konkret benannten Informationsflüssen (wer ↔ wer, was, wozu); Fallakte technisch getrennt vom Personaldossier, Zugriff nur für die CM-Stelle; Führungskraft und HR erhalten nur, was sie für ihre Rolle brauchen (Einsatzfähigkeit, Stufenplan — keine Diagnosen); Löschkonzept nach Fallabschluss.

Modul 3 · Lernen

Akteure & Versicherungen — wer macht was, wer zahlt wann

Lernziel: Du weisst für jeden Akteur, wann du ihn einbindest, was er leistet, was er von dir braucht — und wie die Zahlungsströme über die Zeit laufen.

Krankentaggeld-Versicherer (KTG)

Wann einbinden: Schadenmeldung gemäss Vertragsfrist (oft innert 30 Tagen bzw. vor Ablauf der Wartefrist) — Frist verpassen kann Leistungen kosten. Was er leistet: Taggeld (meist 80 %, 720/730 Tage), häufig eigenes Care Management, teilweise Kostenbeteiligung an Eingliederungsmassnahmen, vertrauensärztliche Abklärungen. Was er von dir braucht: vollständige Schadenmeldungen, Arztzeugnisse, Lohnangaben, laufende Information über Wiedereingliederungsschritte. Dein Hebel: Der Versicherer verdient an jedem verkürzten Fall mit — er ist dein natürlicher Verbündeter. Vereinbare feste Ansprechpersonen und einen Austauschrhythmus für laufende Fälle.

IV-Stelle (kantonal)

Wann einbinden: Früherfassung ab 30 Tagen Arbeitsunfähigkeit oder bei wiederholten Kurzabsenzen prüfen; IV-Anmeldung spätestens nach rund sechs Monaten prüfen (Rente frühestens sechs Monate nach Anmeldung — späte Anmeldung heisst verlorene Ansprüche). Was sie leistet: die ganze Palette aus M2 — Frühintervention, Integrationsmassnahmen, Umschulung, Arbeitsversuch, Einarbeitungszuschuss; dazu Eingliederungsfachleute, die in den Betrieb kommen. Was sie von dir braucht: ein aussagekräftiges Anforderungsprofil der Stelle, Bereitschaft des Betriebs für angepasste Einsätze, eine Ansprechperson. Dein Hebel: Arbeitgeber, die aktiv mit der IV-Stelle zusammenarbeiten, bekommen spürbar mehr Unterstützung — die IV sucht kooperationsbereite Betriebe für Eingliederungen.

Suva / UVG-Versicherer

Bei Unfällen gilt das UVG; die Suva (oder ein privater UVG-Versicherer) übernimmt Heilkosten und Taggeld (80 % ab dem 3. Tag) und führt bei komplexen Fällen ein eigenes Case Management (bei der Suva das «New Case Management»). Deine Rolle: Hier führst du nicht doppelt, sondern koordinierst die betriebliche Seite — Kontakt halten, Rückkehrmöglichkeiten und angepasste Arbeitsplätze anbieten, an runden Tischen teilnehmen.

Pensionskasse (BVG)

Bei absehbar langen oder invaliditätsnahen Fällen frühzeitig informieren (viele Reglemente kennen Meldepflichten). Relevant: Invalidenleistungen im Anschluss an den IV-Entscheid, Beitragsbefreiung, und die Frage, welche Kasse leistungspflichtig ist (die bei Beginn der massgebenden Arbeitsunfähigkeit — Dokumentation!).

Behandelnde Ärztinnen und Vertrauensärzte

Der direkte Draht läuft immer über die betroffene Person oder eine schriftliche Vollmacht. Frage nie nach der Diagnose, sondern nach der Zumutbarkeit: «Welche Tätigkeiten sind in welchem Umfang möglich?» Dafür gibt es das Ressourcenorientierte Eingliederungsprofil (REP) von Compasso — ein standardisiertes Formular, das genau diese Übersetzung von Medizin in Arbeitsfähigkeit leistet und von Ärzteschaft und Versicherern gemeinsam entwickelt wurde. Vertrauensärztliche Untersuchungen (Zweitmeinung zur Arbeitsunfähigkeit) laufen je nach Vertrag über den KTG-Versicherer.

Externe Case-Management-Anbieter

Auch mit interner CM-Stelle sinnvoll für: Überlaufkapazität, Fälle mit Befangenheit (HR-Mitarbeitende, Kader), Spezialfälle. Auswahlkriterien: Arbeit nach den Standards des Netzwerks Case Management Schweiz, ausgebildete Case Manager (CAS/MAS), klare Unabhängigkeit von Leistungsentscheiden des Versicherers, transparente Berichterstattung, Erfahrung in deiner Branche.

Wer zahlt wann? Die Zahlungsströme über die Zeit (Krankheitsfall)

Modul 4 · Lernen

Der BCM-Prozess im Betrieb — Fristen, Triage, Wiedereinstieg, Abschluss

Lernziel: Du kannst den betrieblichen Prozess so konkret aufsetzen, dass jede Rolle an jedem Tag weiss, was zu tun ist — und kein Fall mehr versandet.

Das Fristenraster (Herzstück des Prozesses)

→ Für die Linie gibt es die Kurzfassung als Merkblatt Führungskräfte mit Fristenkarte; das ganze Raster auch als Datei in den Downloads.

Triage: Wann wird aus einer Absenz ein Fall?

Diese Kriterien greifen genau dort, wo das Absenzenmanagement die Fälle heranträgt: Die automatischen Trigger aus der Absenzerfassung (A3 · Erfassung & Systeme) melden Tag-30-Fälle und Kurzabsenz-Muster, hier wird daraus ein Triage-Entscheid.

Harte Kriterien (eines genügt für die Falleröffnung):

• Arbeitsunfähigkeit voraussichtlich oder tatsächlich über 30 Tage
• Psychische Erkrankung als (Mit-)Ursache
• Signal des KTG-Versicherers oder der IV

Weiche Kriterien (ab zwei gleichzeitig Fall prüfen):

• Mehr als drei Kurzabsenzen in sechs Monaten oder auffälliges Absenzmuster (z. B. montags/freitags)
• Unklare oder widersprüchliche Prognose, wechselnde Arztzeugnisse
• Konflikt am Arbeitsplatz oder laufende Reorganisation als möglicher Auslöser
• Körperlich belastende Tätigkeit + Beschwerdebild, das die Rückkehr in genau diese Tätigkeit fraglich macht
• Absehbare private Mehrfachbelastung (Betreuung, Finanzen, Trennung)

Der Stufenplan für den Wiedereinstieg

Ein Wiedereinstieg gelingt gestuft — in Pensum und Aufgaben. Beispiel für eine Rückkehr nach längerer Absenz:

Wichtig zur Finanzierung: Während des Stufenplans ergänzt das Taggeld in der Regel die Differenz zum vollen Lohn — die konkrete Abwicklung (Teilarbeitsfähigkeit vs. «therapeutischer Arbeitsversuch» ohne Lohnanspruch) vorab schriftlich mit dem KTG-Versicherer klären. Und: Der Plan wird mit Ärztin und betroffener Person erstellt, nicht über ihre Köpfe hinweg; er ist ein Fahrplan, kein Vertrag — Anpassung nach Verlauf ist normal und kein Scheitern.

Fallabschluss: die drei Szenarien

• A — Rückkehr angestammt: Zielpensum erreicht und drei Monate stabil gehalten → Abschluss mit Nachkontakt.
• B — Rückkehr angepasst: neue Funktion oder dauerhaft angepasstes Pensum im Betrieb; ggf. mit IV-Einarbeitungszuschuss; Anpassung des Arbeitsvertrags sauber dokumentieren.
• C — Lösung ausserhalb: Wenn keine zumutbare Weiterbeschäftigung möglich ist: Übergabe an IV (Umschulung, Arbeitsvermittlung), geordnete Trennung nach Sperrfrist mit fairen Konditionen, Übergänge zu RAV/Sozialberatung organisiert. Auch Szenario C ist ein legitimer, professioneller Fallabschluss — entscheidend ist, wie er gestaltet wird.

Modul 5 · Lernen

Gesprächsführung & Fallarbeit

Lernziel: Du kennst die vier Gesprächsformate mit Leitfaden, die Grundhaltung der motivierenden Gesprächsführung und den Umgang mit psychisch bedingten Absenzen und schwierigen Situationen.

Die vier Gesprächsformate

1 · Rückkehrgespräch (nach jeder Absenz, durch die Führungskraft)

Kurz (10–15 Minuten), zeitnah (erster Arbeitstag oder kurz danach), unter vier Augen. Struktur:

1. Willkommen: «Schön, sind Sie wieder da. Wie geht es Ihnen?»
2. Update: Was ist in der Abwesenheit passiert, was ist zu priorisieren.
3. Arbeitsbezug: «Gibt es etwas an der Arbeit, das zur Absenz beigetragen hat? Gibt es etwas, das wir anpassen sollten, damit Sie gesund bleiben?»
4. Vereinbarung: konkrete Anpassungen festhalten, falls nötig.

Don'ts: Diagnose erfragen, Rechtfertigungsdruck aufbauen, das Gespräch mit Leistungskritik vermischen, es bei Vielabwesenden auslassen und bei Beliebten vergessen — das Format wirkt nur, wenn es für alle, immer gilt.

→ Als abgabefertiges Handout für die Linie: Merkblatt Führungskräfte; geübt wird das Format in der Führungskräfte-Schulung. Das Rückkehrgespräch ist zugleich das Arbeitspferd des Absenzenmanagements — die ganze Gesprächskette und das gestufte Vorgehen bei wiederholten Kurzabsenzen steht in A5 · Führung & Gespräche.

2 · Fürsorgegespräch (bei Auffälligkeiten vor einem Ausfall)

Wenn eine Führungskraft Veränderungen beobachtet (Rückzug, Leistungsknick, Reizbarkeit, häufige Kurzabsenzen): frühzeitig, wertschätzend, konkret. Regel: Beobachtung statt Interpretation — «Mir ist aufgefallen, dass Sie in den letzten Wochen oft müde wirken und dreimal kurzfristig ausgefallen sind. Ich mache mir Sorgen. Wie geht es Ihnen?» statt «Sie sind wohl ausgebrannt». Das Gespräch endet mit einem Angebot (Entlastung, CM-Stelle, externe Beratung), nicht mit einer Auflage.

3 · Standortgespräch (während des Falls, durch den Case Manager)

Agenda: Verlauf seit dem letzten Termin → Abgleich mit den Teilzielen → was hat geholfen, was gefehlt → nächste Schritte und Termine → wer informiert wen. Bei Bedarf als runder Tisch mit allen Akteuren (M3). Immer mit schriftlichem Kurzprotokoll, das die betroffene Person erhält.

4 · Rückkehrplanungs-Gespräch (vor dem Wiedereinstieg)

Mit Person, Führungskraft und Case Manager: Stufenplan konkretisieren, Schongrenzen definieren, Kommunikation ans Team vereinbaren (die betroffene Person entscheidet, was das Team erfährt — abgestimmter Sprachgebrauch verhindert Flurfunk), Eskalationsweg bei Überlastung festlegen («Was tun wir, wenn es doch zu viel wird?» — vorher besprechen entlastet enorm).

Grundhaltung: motivierende Gesprächsführung

Die wirksamste Gesprächshaltung im CM stammt aus der motivierenden Gesprächsführung (Miller/Rollnick): offene Fragen statt Verhör, aktives Zuhören und Zusammenfassen, Ambivalenz ernst nehmen («Ein Teil von Ihnen möchte zurück, ein Teil hat Angst davor — beides ist verständlich»), Veränderungsgründe von der Person selbst formulieren lassen statt sie zu überzeugen. Druck erzeugt Widerstand; Autonomie erzeugt Bewegung.

Psychische Erkrankungen — der häufigste und anspruchsvollste Falltyp

Psychische Erkrankungen sind heute die häufigste Ursache von Langzeitabsenzen und von IV-Neurenten. Was sie für die Fallarbeit besonders macht:

• Verläufe schwanken. Gute und schlechte Wochen wechseln; ein linearer Stufenplan braucht mehr Flexibilität und längere Horizonte als bei somatischen Fällen.
• Zu schneller Vollausbau ist das grösste Rückfallrisiko. Lieber länger auf 60 % stabil als in Woche 6 auf 100 % und in Woche 10 wieder draussen.
• Arbeitsplatzfaktoren sind oft Mitursache (Konflikte, Überlastung, Rollenunklarheit) — dann muss sich auch der Arbeitsplatz verändern, nicht nur die Person. Ein Assessment, das das ausblendet, produziert Drehtürfälle.
• Kontakt halten wirkt. Bei psychischen Absenzen bricht der Kontakt am schnellsten ab («wir wollten nicht stören») — genau das verstärkt Rückzug und Entfremdung. Niederschwelliger, regelmässiger, wohlwollender Kontakt ist die wirksamste Einzelmassnahme.
• Zusammenarbeit mit Behandelnden lohnt sich doppelt: Psychiaterinnen und Psychotherapeuten kennen den Arbeitsplatz nicht — ein präzises Anforderungs- und Zumutbarkeitsprofil (REP) macht ihre Zeugnisse realistischer und den Stufenplan tragfähiger.

Schwierige Situationen

• Fehlende Mitwirkung: erst verstehen (Angst? Überforderung? schlechte Erfahrung?), dann klar benennen: Freundlich im Ton, deutlich in der Sache — inkl. der versicherungsrechtlichen Konsequenzen fehlender Schadenminderung (M2), sachlich und ohne Drohkulisse.
• Verdacht auf missbräuchliche Absenz: nicht im CM klären — das ist ein Führungs-/HR-Thema (vertrauensärztliche Untersuchung via Versicherer, arbeitsrechtliche Schiene). Der Case Manager darf nie zum Detektiv werden, sonst ist seine Rolle für alle künftigen Fälle beschädigt.
• Konflikt als Absenzursache: CM und Konfliktbearbeitung trennen, aber verzahnen — Mediation oder Führungsintervention parallel zum Fall aufsetzen. Rückkehr in einen ungelösten Konflikt scheitert fast immer.

Modul 6 · Umsetzen

Einführung im Unternehmen — Konzept, Rollen, Kommunikation

Lernziel: Du kannst das BCM-Konzept schreiben, die CM-Stelle richtig aufhängen und besetzen, und die Einführung so kommunizieren, dass die Belegschaft sie als Unterstützung erlebt.

Das BCM-Konzept: die Gliederung, die sich bewährt hat

1. Ausgangslage und Zweck — Absenzsituation heute, Ziele (menschlich und wirtschaftlich), Einbettung ins BGM
2. Grundsätze — Freiwilligkeit, Transparenz, Datenschutz, Trennung von Fallführung und disziplinarischer Funktion
3. Geltungsbereich — wer erfasst ist (alle Mitarbeitenden, inkl. Kader), was erfasst ist
4. Prozess — Fristenraster, Triage-Kriterien, Fallphasen, Fallabschluss (aus M4)
5. Rollen und Verantwortlichkeiten — Rollenmodell unten
6. Datenbearbeitung — Einwilligung, getrennte Fallakte, Zugriffsrechte, Aufbewahrung und Löschung
7. Schnittstellen — KTG, IV, Suva, PK, externe Anbieter, interne Sozialberatung
8. Kennzahlen und Reporting — was, an wen, in welchem Rhythmus, mit welchen Aggregationsgrenzen (M7)
9. Inkraftsetzung — Pilot, Rollout, Überprüfung nach 12 Monaten

Das Konzept juristisch prüfen lassen (Arbeitsrecht + Datenschutz) und von der Geschäftsleitung formell verabschieden. Daraus abgeleitet entstehen die operativen Dokumente: Kurz-Reglement für die Belegschaft, Leitfaden für Führungskräfte, Vorlagen (siehe Downloads).

Das Rollenmodell

Die CM-Stelle: Aufhängung, Profil, Dimensionierung

• Aufhängung: idealerweise als Fach-/Stabsstelle mit direktem Draht zur HR-Leitung, aber ausserhalb der HR-Linienprozesse (Rekrutierung, Disziplinarisches, Trennungen). Diese sichtbare Unabhängigkeit ist die Grundlage des Vertrauens — «die Person, die mir hilft, ist nicht die Person, die mich beurteilt».
• Anforderungsprofil: CAS/MAS Case Management oder gleichwertige Erfahrung (Versicherer, IV-Stelle, Kliniksozialdienst), Kenntnis des Schweizer Sozialversicherungssystems, hohe Gesprächskompetenz, Standing gegenüber Kader und Versicherern, absolute Verschwiegenheit.
• Dimensionierung: Praxis-Faustregel: ein Case Manager betreut parallel etwa 25–40 laufende Fälle; je nach Branche und Absenzniveau entspricht das grob 50–100 Stellenprozenten pro 1'000 Mitarbeitende. Für den Start: mit einer Person plus externem Überlauf-Partner beginnen und nach dem ersten Jahr anhand der realen Fallzahlen justieren.
• Stellvertretung und Supervision: von Anfang an regeln — Fallarbeit ohne Supervision/Intervision führt in die Isolation und zu blinden Flecken.

Kommunikation: die Einführung verkaufen

• Botschaft: «Wir lassen niemanden allein, der gesundheitlich ausfällt» — Unterstützungsangebot, nicht Kontrollinstrument. Die wirtschaftliche Seite gegenüber GL und Kader offen benennen, gegenüber der Belegschaft die menschliche in den Vordergrund stellen — beides ist wahr.
• Sozialpartner/Personalkommission vor der Belegschaft informieren und ihre Rückmeldungen ins Reglement einarbeiten — ihr Support entscheidet über die Aufnahme im Betrieb.
• Kanäle: Kader-Briefing durch die GL, Info-Veranstaltung oder -Video für alle, Intranet-Seite mit FAQ («Muss ich mitmachen?», «Wer erfährt was?»), Aufnahme ins Onboarding. → Fertig formulierter Startpunkt: Merkblatt für Mitarbeitende.
• Gesicht zeigen: Die Case Managerin stellt sich persönlich vor (Kadermeetings, Team-Besuche). Menschen vertrauen Personen, nicht Prozessen.

Schulung der Führungskräfte (Voraussetzung, nicht Option)

Format: halber Tag, obligatorisch, vor dem Go-live ihres Bereichs. Inhalte: der Prozess und ihre Rolle darin (Fristenraster!), Rückkehr- und Fürsorgegespräch mit Übungssequenz, Grundwissen psychische Gesundheit, Datenschutz-Grenzen («was ich nie frage und nie weitergebe»), Zusammenarbeit mit der CM-Stelle. Auffrischung alle zwei Jahre und fester Baustein in jeder Führungsausbildung.

→ Ein komplettes Schulungskonzept mit Ablauf, Szenariokarten und Materialien findest du als Vorlage in dieser App; als Handout dazu das Merkblatt für Führungskräfte.

Pilotierung

• Bereichswahl: ein bis zwei Bereiche mit relevantem Absenzniveau und aufgeschlossener Linienleitung — der Pilot soll lernen, nicht glänzen.
• Dauer: drei bis sechs Monate; vorher definierte Erfolgskriterien (z. B. 100 % der Triage-Fälle innert Frist bearbeitet, Zufriedenheit der Beteiligten, erste Wiedereingliederungen).
• Auswertung: Zahlen und Erfahrungen (Interviews mit Führungskräften, betroffenen Personen, Versicherer) → Prozess nachschärfen → dann Rollout.

Modul 7 · Umsetzen

Kennzahlen & Wirksamkeit

Lernziel: Du kannst ein schlankes BCM-Reporting aufsetzen, den Nutzen in Franken plausibilisieren und die Datenschutz-Grenzen des Reportings einhalten.

Das Kennzahlen-Set (bewusst schlank)

Die ersten beiden Kennzahlen (Absenzquote, -häufigkeit) stammen aus dem Absenzenmanagement und werden dort ausführlich hergeleitet — inklusive Rechenregeln, Bradford-Faktor und Datenschutz-Fallen: A4 · Kennzahlen & Analyse. Hier geht es um die Fall-Kennzahlen des CM. Sinnvollerweise laufen beide in einen gemeinsamen Quartalsbericht (siehe Vorlage Quartalsreport).

Beispiel-Business-Case (illustrative Grössenordnung)

Reporting-Aufbau

• Quartalsreport an die GL (1–2 Seiten): Kennzahlen-Set mit Trend, 2–3 anonymisierte Fallverläufe als Illustration, Engpässe und Anträge. → Komplette Struktur mit Beispielinhalt: Vorlage Quartalsreport.
• Jahresbericht: Entwicklung gegenüber Vorjahr, KTG-Prämien/Schadenverlauf, Wiedereingliederungsquote, Erkenntnisse für die Prävention (Brücke zur BGF), Ziele fürs Folgejahr.
• Für Führungskräfte: nur aggregierte Bereichszahlen oberhalb der Aggregationsgrenze — keine Fallinformationen.

Modul 8 · Umsetzen

Weiterbildung & Ressourcen

Lernziel: Du hast deinen persönlichen Qualifizierungsweg und weisst, wo dein Wissensnetzwerk sitzt.

Qualifizierungswege im Überblick

Empfehlung für dich persönlich: Starte mit einem 1–2-tägigen Praxisseminar zu Absenz-/Case Management (schnelles Fundament für die Konzeptphase), gib der künftigen CM-Stelle den CAS mit — und entscheide nach dem Pilot, ob du selbst den CAS anhängst. Für die Fachbegleitung des Projekts kannst du zudem punktuell einen erfahrenen externen Case Manager als Sparringpartner mandatieren.

Standards und Netzwerk

Die Berufsbezeichnung «Case Manager» ist in der Schweiz nicht geschützt. Referenz sind die Definitionen und Standards des Netzwerks Case Management Schweiz samt Kompetenzprofil — nutze sie als Messlatte für Stellenprofil, Konzept und die Auswahl externer Anbieter. Eine Mitgliedschaft der CM-Stelle im Netzwerk lohnt sich für Austausch und Weiterbildung.

Werkzeuge · Auf einen Blick

Die zehn wichtigsten Tipps aus allen Modulen

1. Früh ist alles. Kontakt ab Tag 1–3, Triage spätestens an Tag 30, IV-Früherfassung aktiv nutzen — jede Woche Verzögerung senkt die Rückkehrwahrscheinlichkeit. (M3, M4)
2. Erst Absenzenmanagement, dann Case Management. Ohne verlässliche Absenzdaten und automatische Trigger fliegt dein CM blind. (M6 · Absenzenmanagement 101)
3. Fallführung und Disziplinarisches personell trennen. «Die Person, die mir hilft, ist nicht die Person, die mich beurteilt» — darauf beruht das ganze Vertrauen. (M6)
4. Fallakte strikt vom Personaldossier trennen und schriftliche Einwilligung mit konkret benannten Informationsflüssen einholen. Der häufigste Rechtsfehler in der Praxis. (M2)
5. Nie nach der Diagnose fragen — immer nach der Zumutbarkeit. Das REP von Compasso übersetzt Medizin in Arbeitsfähigkeit. (M2, M3)
6. Jeder offene Fall hat einen nächsten Termin. Ein Fall ohne nächsten Termin ist ein versandender Fall. (M4)
7. Bei psychischen Erkrankungen: Kontakt halten und langsam aufbauen. Kontaktabbruch und zu schneller Vollausbau sind die zwei grössten Rückfalltreiber. (M5)
8. Führungskräfte schulen, nicht nur informieren — mit Gesprächsübung, vor dem Go-live, obligatorisch. Information erzeugt kein Verhalten. (M5, M6)
9. Den Versicherer als Verbündeten führen: feste Ansprechpersonen, Austauschrhythmus, Stufenplan-Finanzierung vorab schriftlich klären — und die IV-Anmeldung spätestens nach sechs Monaten prüfen. (M3, M4)
10. Wirkung ausweisen, aber sauber: schlankes Kennzahlen-Set, Spannen statt Scheingenauigkeit, Aggregationsgrenze im Reporting, Absenzquote nie als Bonusziel. (M7)

Werkzeuge · Fortschrittskontrolle

Checkliste: Einführung des Case Managements

Hake ab, was erledigt ist — der Stand wird lokal in deinem Browser gespeichert und ist beim nächsten Besuch wieder da. Die Phasen entsprechen der Roadmap auf der Startseite.

Werkzeuge · Material

Downloads & Vorlagen

Alles Material an einem Ort: offizielle Merkblätter und Portale zum Nachschlagen — und Arbeitsvorlagen, die du direkt als Datei herunterladen und im Unternehmen anpassen kannst.

Offizielle Merkblätter & Portale

• Merkblatt 4.12 — Früherfassung & FrühinterventionDie offizielle Kurzreferenz zu Meldung, Fristen und IV-Instrumenten (ahv-iv.ch, PDF)Öffnen
• Alle AHV/IV-MerkblätterÜbersicht aller Merkblätter, u. a. zu beruflichen Massnahmen, Rente, TaggeldÖffnen
• Compasso — Arbeitgeberportal EingliederungREP-Formular, Prozessleitfäden, Checklisten, Fallbeispiele — dein wichtigstes PraxisportalÖffnen
• BSV — Früherfassung und FrühinterventionGrundlagen des Bundesamts für SozialversicherungenÖffnen
• Netzwerk Case Management SchweizStandards, Kompetenzprofil, Tagungen — die fachliche ReferenzÖffnen
• EDÖB — Datenschutz im ArbeitsverhältnisLeitfäden des Eidg. Datenschutzbeauftragten zum revidierten DSGÖffnen
• SECO — ArbeitsrechtFAQ und Broschüren zu Lohnfortzahlung, Arbeitsunfähigkeit, KündigungsschutzÖffnen
• Gesundheitsförderung SchweizBGM-Kriterien, Friendly Work Space, Job-Stress-IndexÖffnen
• Suva — Wiedereingliederung nach UnfallNew Case Management und Arbeitgeber-InformationenÖffnen
• ensa — Erste Hilfe für psychische GesundheitKursangebot für Führungskräfte und CM-Stelle (Pro Mente Sana)Öffnen
• CAS Case ManagementWeiterbildungs-Angebote: BFH/HSLU, OST, FHNWBFH öffnen

Vorlagen-Seiten in dieser App

Vier inhaltlich ausgearbeitete Vorlagen als eigene Seiten — direkt aus dem Lernprozess verlinkt, hier gesammelt:

• Schulungskonzept Führungskräfte-HalbtagAblauf, Szenariokarten für Rollenspiele, Materialien, Erfolgskontrolle (zu M6)Öffnen
• Merkblatt MitarbeitendeFertig formulierter FAQ-Text für Intranet und Onboarding (zu M6)Öffnen
• Merkblatt FührungskräfteRolle, Fristenkarte, Gesprächsstruktur, No-Gos — als A4-Handout (zu M4/M5)Öffnen
• Quartalsreport an die GeschäftsleitungStruktur mit Beispielzahlen und -texten, inkl. Jahresbericht-Ergänzung (zu M7)Öffnen

Arbeitsvorlagen zum Herunterladen

Diese Vorlagen werden direkt hier erzeugt und als Markdown-Datei (.md) heruntergeladen — in Word oder jedem Editor zu öffnen und ans Unternehmen anzupassen. Wichtig: Einwilligung und Reglement vor dem Einsatz juristisch prüfen lassen.

• Einwilligungserklärung Case ManagementDatenschutzkonforme Einwilligung mit konkret benannten InformationsflüssenDownload
• Fristenraster BCMDer Prozess von Tag 1 bis Monat 12 mit Verantwortlichkeiten (aus M4)Download
• Triage-ChecklisteHarte und weiche Kriterien für den Fall-Entscheid an Tag 30Download
• Leitfaden RückkehrgesprächStruktur, Beispielfragen und Don'ts für Führungskräfte (aus M5)Download
• Stufenplan WiedereinstiegVorlage für den gestuften Wiedereinstieg mit Schongrenzen und CheckpointsDownload
• Gliederung BCM-Konzept / GL-AntragDie bewährte Konzept-Struktur aus M6 inkl. Business-Case-Baustein aus M7Download

Vorlage · Startpunkt zum Anpassen

Schulungskonzept: Führungskräfte-Halbtag BCM

Verwendung: Grundlage für die obligatorische Schulung aus M6 — vor dem Go-live jedes Bereichs. Passe Zahlen, Namen und Beispiele an dein Unternehmen an.

Eckdaten

• Ziel: Jede Führungskraft kennt ihre Rolle im BCM-Prozess, kann ein Rückkehr- und ein Fürsorgegespräch führen und kennt die Datenschutz-Grenzen.
• Dauer: ein halber Tag (ca. 3,5 Stunden) · Gruppengrösse: max. 12 Personen (wegen Gesprächsübung) · Teilnahme: obligatorisch, vor Go-live des eigenen Bereichs.
• Leitung: Case Manager/in (Prozess, Gespräche) + HR (Recht, Administration); Begrüssung durch ein GL-Mitglied — das sichtbare Commitment ist Teil der Botschaft.
• Auffrischung: alle zwei Jahre (90 Minuten, Fokus Gesprächspraxis und Lehren aus realen Fällen); fester Baustein jeder neuen Führungsausbildung.

Ablauf

Szenariokarten für die Gesprächsübung (Beispiele)

• Szenario 1 — Rückkehrgespräch: Mitarbeiter M. war zwei Wochen weg («Rücken»). Es ist die dritte Absenz in vier Monaten. M. wirkt angespannt und erwartet Vorwürfe. Aufgabe: Gespräch nach der 4-Punkte-Struktur führen, ohne nach der Diagnose zu fragen — und den Arbeitsbezug herausarbeiten (M. hebt täglich schwere Kisten, das Hilfsmittel ist seit Monaten defekt).
• Szenario 2 — Fürsorgegespräch: Mitarbeiterin K. ist seit Wochen still, macht Flüchtigkeitsfehler, sagt Teamanlässe ab; letzte Woche zweimal kurzfristig krank. Aufgabe: Beobachtungen wertschätzend ansprechen («mir ist aufgefallen …»), zuhören, ein Angebot machen — ohne Diagnose-Spekulation («Burnout?») und ohne Druck.

Materialien & Erfolgskontrolle

• Foliensatz (Zahlen, Prozess, Rollen) · Merkblatt Führungskräfte als Handout · Fristenraster und Leitfaden Rückkehrgespräch aus den Downloads · Szenariokarten.
• Feedbackbogen am Schluss (Verständlichkeit, Sicherheit für die Gesprächsführung, offene Fragen) — Ergebnisse fliessen in die nächste Durchführung ein.
• Wirksamkeitskontrolle im Betrieb: Zeit-bis-Kontakt und Zeit-bis-Triage im Bereich vor/nach der Schulung vergleichen (M7).

Vorlage · Startpunkt zum Anpassen

Merkblatt für Mitarbeitende: «Case Management bei [Firma]»

Verwendung: Belegschafts-Kommunikation aus M6 — als Intranet-Seite, PDF-Beilage zum Lohnbrief oder Onboarding-Unterlage. Der Text unten ist bewusst fertig formuliert; ersetze die Platzhalter.

Hinweise zur Anpassung: Ton bewusst nah und konkret halten (kein Verwaltungsdeutsch); die Freiwilligkeit und der Diagnose-Schutz sind die zwei Punkte, die am meisten Vertrauen schaffen — nicht kürzen. Vor Publikation juristisch prüfen lassen und mit dem Sozialpartner abstimmen (M6).

Vorlage · Startpunkt zum Anpassen

Merkblatt für Führungskräfte: Ihre Rolle im Case Management

Verwendung: Handout der Führungskräfte-Schulung, Spickzettel fürs Pult. Ideal als eine A4-Seite, beidseitig.

Hinweise zur Anpassung: Fristen an euer Fristenraster angleichen; auf eine Seite kürzen, was nicht zwingend ist — dieses Blatt wirkt durch Griffigkeit. Vertiefung für Interessierte: M4 (Prozess) und M5 (Gespräche).

Vorlage · Startpunkt zum Anpassen

Quartalsreport BCM an die Geschäftsleitung

Verwendung: das Reporting aus M7 — 1–2 Seiten, quartalsweise, Verteiler GL und HR-Leitung, Klassifizierung «vertraulich». Die Beispielzahlen unten zeigen den Detaillierungsgrad; ersetze sie durch eure Werte.

Hinweise zur Anpassung: Nie unter der Aggregationsgrenze berichten, keine Diagnosen in Vignetten, Trends statt Einzelwerte betonen. Der Report ist auch dein Instrument, um das GL-Commitment lebendig zu halten (M6) — deshalb immer mit konkreten Anträgen schliessen.

Curriculum · Schweiz · Absenzenmanagement

Absenzen systematisch erfassen, verstehen und reduzieren

Dein Lernprogramm in sieben Modulen — vom sauberen Begriffsgerüst über Erfassung und Kennzahlen bis zur Prävention. Das Absenzenmanagement ist das Fundament, auf dem das Case Management aufsetzt.

Worum es geht

Absenzenmanagement ist die systematische Erfassung, Analyse und Steuerung aller Abwesenheiten im Unternehmen. Es beantwortet die Fragen: Wer fehlt wann, wie oft, wie lange — und warum? Daraus entstehen drei Dinge: eine verlässliche Datenbasis (für Führung, KTG-Meldungen und Kennzahlen), ein Frühwarnsystem (auffällige Muster und Langzeitfälle werden sichtbar, bevor sie teuer werden) und die Trigger für das Case Management (Tag 30, wiederholte Kurzabsenzen).

Die Reihenfolge ist entscheidend: Erst wenn Absenzen einheitlich definiert, vollständig erfasst und sauber ausgewertet werden, kann ein Case Management wirksam arbeiten — ein CM ohne Absenzdaten fliegt blind.

Die sieben Module

• A1 · Grundlagen & BegriffeAbsenzarten, Definitionen, Kurz- vs. Langzeit, Präsentismus
• A2 · Recht & ArztzeugnisseMeldepflichten, Zeugnisregeln, vertrauensärztliche Untersuchung, Datenschutz
• A3 · Erfassung & SystemeErfassungsprozess, Systemanforderungen, Datenqualität, Trigger
• A4 · Kennzahlen & AnalyseQuote, Häufigkeit, Bradford-Faktor (mit Vorsicht), Muster, Benchmarks
• A5 · Führung & GesprächeMeldegespräch, Rückkehrgespräch, gestufter Umgang mit Kurzabsenz-Mustern
• A6 · Prävention & KulturUrsachenanalyse, Massnahmen-Portfolio, Präsentismus-Fallen, BGM-Brücke
• A7 · Einführung & CM-SchnittstelleReglement, Rollen, Kommunikation, Andocken des Case Managements

Deinen Einführungsstand hältst du in der Checkliste Absenzenmanagement fest; Material und Vorlagen findest du in den Downloads.

Modul A1 · Lernen

Grundlagen & Begriffe

Lernziel: Du kennst die Absenzarten und Definitionen und verstehst, warum ein einheitliches Begriffsgerüst die Voraussetzung für alles Weitere ist.

Absenz ist nicht gleich Abwesenheit

Zuerst das Vokabular: Abwesenheiten umfassen alles, was geplant und legitim ist — Ferien, Feiertage, Weiterbildung, Militär, Mutterschaft. Absenzen im engeren Sinn sind die ungeplanten, meist gesundheitsbedingten Ausfälle: Krankheit, Unfall, kurzfristige Verhinderungen. Das Absenzenmanagement erfasst beides, steuert aber vor allem das Zweite. Wichtige Unterscheidungen:

• Kurzabsenz: typischerweise 1–3 Tage, oft ohne Arztzeugnis — einzeln harmlos, als Muster ein Frühwarnsignal.
• Langzeitabsenz: ab ca. 30 Tagen — hier entstehen die grossen Kosten, und hier übernimmt das Case Management.
• Präsentismus: krank zur Arbeit erscheinen — statistisch unsichtbar, aber teuer (Fehler, Ansteckung, verschleppte Erkrankung). Ein gutes Absenzenmanagement will Präsentismus nicht fördern.

Die Absenzarten im Schweizer Kontext

Die Grössenordnungen

Krankheits- und unfallbedingte Absenzen liegen in der Schweiz je nach Branche typischerweise im Bereich von 2–5 % der Sollarbeitszeit (Referenz: Arbeitsvolumenstatistik des BFS). Wichtiger als jeder Benchmark ist aber die eigene Zeitreihe: gleiche Definitionen, gleiche Messung, Entwicklung über Jahre. Und die Pareto-Regel des Themas: Wenige Langzeitfälle verursachen rund die Hälfte aller Ausfalltage — deshalb sind saubere Daten (dieses Curriculum) und Einzelfallsteuerung (Case Management) zwei Seiten derselben Medaille.

Modul A2 · Lernen

Recht & Arztzeugnisse

Lernziel: Du kennst Melde- und Nachweispflichten, die Spielregeln rund ums Arztzeugnis und die Datenschutz-Grenzen der Absenzerfassung.

Melde- und Nachweispflicht

Mitarbeitende müssen eine Verhinderung unverzüglich melden (Treuepflicht) — im Reglement konkretisiert: persönlich/telefonisch bei der direkten Führungskraft, vor Arbeitsbeginn, mit voraussichtlicher Dauer. Der Nachweis erfolgt per Arztzeugnis; üblich ist die Pflicht ab dem 3.–5. Kalendertag (Reglementssache). Wichtig: Das Zeugnis belegt Grad und Dauer der Arbeitsunfähigkeit — nie die Diagnose (Details im CM-Modul M2).

Wenn Zweifel bestehen

• Zeugnis ab dem ersten Tag: Bei begründeten Zweifeln (z. B. wiederholte Muster) darf der Arbeitgeber für eine bestimmte Person ein Arztzeugnis ab dem 1. Absenztag verlangen — als dokumentierte Einzelmassnahme, mit Augenmass und im Reglement vorgesehen.
• Vertrauensärztliche Untersuchung: Der Arbeitgeber (bzw. der KTG-Versicherer gemäss AVB) kann eine Zweitbeurteilung durch einen Vertrauensarzt verlangen; die Person ist im Rahmen der Zumutbarkeit zur Mitwirkung verpflichtet. Der Vertrauensarzt meldet nur die Beurteilung der Arbeitsfähigkeit zurück, keine Diagnose.
• Beweiswert: Ein Arztzeugnis ist keine unumstössliche Tatsache, sondern ein Beweismittel — rückwirkend ausgestellte Zeugnisse oder Zeugnisse nach dem «Arzt-Hopping» dürfen hinterfragt werden. Aber: Zweifel gehören auf die HR-Schiene, nicht ins Rückkehrgespräch der Führungskraft.

Häufige Rechtsfragen aus der Praxis

• Krank in den Ferien: Bei ärztlich belegter Krankheit gelten die Ferientage als nicht bezogen — Zeugnispflicht auch im Ausland kommunizieren.
• Krank in der Kündigungsfrist: Sperrfristen nach Art. 336c OR (30/90/180 Tage) verlängern das Arbeitsverhältnis — Details im CM-Modul M2.
• Unfall: sofortige Meldung an den UVG-Versicherer (Meldefristen!); Taggeld 80 % ab dem 3. Tag; Erfassung getrennt von Krankheit.
• Teilarbeitsfähigkeit: «50 % arbeitsunfähig» heisst nicht automatisch halbe Tage — mit Arzt klären, ob halbe Präsenz oder reduzierte Leistung gemeint ist, und so erfassen.

Datenschutz in der Absenzerfassung

• Absenzdaten sind Personendaten; sobald ein Gesundheitsbezug erkennbar ist (Kategorie «Krankheit»), gelten die strengeren Regeln des revidierten DSG. Erfasst wird nur, was für die Durchführung des Arbeitsverhältnisses nötig ist (Art. 328b OR): Kategorie, Beginn, Ende, Grad — nie die Diagnose, auch nicht als Freitext-Notiz.
• Zugriffskonzept: Führungskraft sieht ihr Team (Kategorien und Daten, keine Historie über Jahre hinweg ohne Anlass), HR sieht den Betrieb, Auswertungen laufen aggregiert (A4).
• Aufbewahrung und Löschung im Datenschutzkonzept regeln; Arztzeugnisse gehören ins HR-Dossier mit beschränktem Zugriff, nicht in Team-Ablagen.

Modul A3 · Lernen

Erfassung & Systeme

Lernziel: Du kannst den Erfassungsprozess definieren, die Anforderungen an das System formulieren und die Datenqualität dauerhaft sichern.

Der Erfassungsprozess

Erfasst wird durch die Führungskraft (sie hat die Meldung und die Nähe), qualitätsgesichert durch HR (monatlicher Vollständigkeits-Check gegen Zeugnisse, Payroll und KTG-Meldungen). Selbsterfassung durch Mitarbeitende funktioniert für geplante Abwesenheiten, nicht für Krankmeldungen.

Anforderungen an das System

• Absenzarten-Katalog gemäss A1, technisch vorgegeben (keine Freitextfelder für Gesundheitsinfos)
• Verlaufsfähigkeit: Grad-Änderungen (100 % → 50 % → zurück im Pensum) sauber abbildbar — wichtig für Stufenpläne des CM
• Automatische Trigger: Benachrichtigung der CM-Stelle bei Tag 30, bei der 3. Kurzabsenz in 6 Monaten, bei auffälligen Mustern (CM-Modul M4)
• Zeugnis-Workflow: Erinnerungen, Ablage mit Zugriffsschutz, Verfalldaten
• Auswertungen: Kennzahlen aus A4 als Standardreports, mit Aggregationsgrenzen
• Schnittstellen: Payroll (Lohnfortzahlung/Taggeld-Abrechnung), KTG-/UVG-Schadenmeldung, ggf. Zeitwirtschaft
• Berechtigungen: rollenbasiert (Führungskraft Team, HR Betrieb, CM-Stelle Fälle)

Ob das ein Modul des bestehenden HRIS, die Zeitwirtschaft oder ein spezialisiertes Absenz-Tool leistet, ist zweitrangig — entscheidend ist, dass ein System führend ist und die Liste oben erfüllt. Doppelerfassungen (System + Schatten-Excel) sind der Anfang vom Ende der Datenqualität.

Datenqualität dauerhaft sichern

• Vollständigkeit: auch 1-Tages-Absenzen erfassen — gerade sie tragen die Musteranalyse. Stichprobe: Absenztage im System vs. Taggeld-Abrechnungen des Versicherers.
• Zeitnähe: Erfassung am Meldetag, nicht am Monatsende aus dem Gedächtnis.
• Einheitlichkeit: jährlicher Kurz-Refresher für Führungskräfte zu den Kategorien; neue Führungskräfte im Onboarding schulen.
• Jährlicher Daten-Audit: Plausibilität (Quote pro Bereich, verwaiste offene Absenzen, fehlende Zeugnisse) — Ergebnis ins HR-Cockpit.

Modul A4 · Lernen

Kennzahlen & Analyse

Lernziel: Du kannst die Kernkennzahlen korrekt berechnen, Muster erkennen, Benchmarks richtig einordnen — und kennst die Grenzen jeder einzelnen Zahl.

Die Kernkennzahlen

Analysen, die sich lohnen

• Zeitreihe vor Benchmark: die eigene Entwicklung über 3+ Jahre mit konstanten Definitionen ist aussagekräftiger als jeder Branchenvergleich. Für die Einordnung: Arbeitsvolumenstatistik des BFS.
• Nach Bereich/Funktion: Unterschiede zeigen Handlungsfelder (körperliche Arbeit? Führungsspanne? Schichtmodell?) — immer oberhalb der Aggregationsgrenze (min. 20 Personen).
• Saisonalität und Muster: Grippewellen sind normal; systematische Montag/Freitag-Häufungen oder Häufungen nach Dienstplan-Publikation sind Signale — aber Signale für ein Gespräch über Ursachen, nicht für Schuldzuweisungen.
• Verzahnung mit dem CM: Zeit-bis-Triage und Langzeitanteil zeigen, ob die Trigger funktionieren; die Fallkennzahlen selbst gehören ins CM-Reporting (M7) und den gemeinsamen Quartalsreport.

Modul A5 · Lernen

Führung & Gespräche

Lernziel: Du kennst die Gesprächskette des Absenzenmanagements und das gestufte, faire Vorgehen bei Kurzabsenz-Mustern.

Die Gesprächskette

• Meldegespräch (Tag 1): Die Führungskraft nimmt die Krankmeldung persönlich entgegen — kurz, wohlwollend, mit Vereinbarung des Kontaktrhythmus. Kein Verhör («Was hast du denn?»), aber auch keine Voicemail-Kultur.
• Kontakt während der Absenz: ab Tag 3–5 persönlich nachfragen; bei längeren Absenzen greift das Fristenraster des Case Managements.
• Rückkehrgespräch nach jeder Absenz: das Arbeitspferd des Absenzenmanagements — Struktur, Beispielfragen und Don'ts stehen im CM-Modul M5, als Handout im Merkblatt Führungskräfte. Wirkt nur, wenn es für alle, immer gilt.
• Fürsorgegespräch bei Auffälligkeiten: vor dem grossen Ausfall — Beobachtung statt Interpretation, Angebot statt Auflage (M5).

Kurzabsenz-Muster: das gestufte Vorgehen

Wiederholte Kurzabsenzen sind ein Signal, kein Beweis. Dahinter stecken häufiger Betreuungsnotstände, chronische Erkrankungen, Konflikte oder Überlastung als Arbeitsunlust. Das faire und zugleich konsequente Vorgehen läuft in Stufen:

Wichtig: Zwischen jeder Stufe liegt echte Klärungsarbeit. Wer von Stufe 1 direkt auf Stufe 4 springt, produziert Rechtsrisiken und zerstört die Meldekultur — wer nie über Stufe 1 hinausgeht, signalisiert, dass Absenzen niemanden interessieren. Beides erhöht die Absenzen.

Führung und Kultur als Absenzfaktor

Der stärkste betriebliche Einflussfaktor auf Kurzabsenzen ist die erlebte Führung: Teams mit hohem Vertrauen melden sich früher (weniger Verschleppung), kommen schneller zurück und zeigen weniger «Motivationsabsenzen». Konkret wirksam: erreichbare Führungskräfte am Meldetag, konsequente Rückkehrgespräche, sichtbare Anpassungsbereitschaft («was müssen wir ändern?») — und Fairness: gleiche Regeln für Leistungsträger und alle anderen.

Modul A6 · Lernen

Prävention & Gesundheitskultur

Lernziel: Du kannst aus Absenzdaten Ursachenhypothesen ableiten und ein Massnahmen-Portfolio bauen, das Absenzen senkt, ohne Präsentismus zu erzeugen.

Von der Zahl zur Ursache

Auffällige Bereichszahlen (A4) sind der Startpunkt, nie das Urteil. Die Ursachenanalyse fragt auf vier Ebenen:

• Arbeit: körperliche Belastung, Ergonomie, Lärm, Schicht- und Nachtarbeit, monotone Tätigkeiten
• Organisation: chronische Unterbesetzung, Pensenplanung, Termindruck, unklare Rollen, ständige Reorganisationen
• Führung & Team: Konflikte, fehlende Wertschätzung, Laissez-faire beim Thema Absenzen
• Individuum & Privates: chronische Erkrankungen, Betreuungspflichten, Pendelwege — vom Betrieb nur begrenzt beeinflussbar, aber durch Flexibilität abfederbar

Methoden: Bereichsvergleich über Zeit, Gespräche mit Führungskraft und Team, Mitarbeitendenbefragung (z. B. Job-Stress-Index-Logik: Belastungen vs. Ressourcen), Erkenntnisse aus CM-Fällen (anonymisiert — die Brücke aus CM-M7).

Das Massnahmen-Portfolio

• Verhältnisprävention zuerst (Arbeitsbedingungen ändern): Ergonomie und Hilfsmittel, Dienstplan-Stabilität, realistische Personalbemessung, Pausenkultur, Lärm-/Klimamassnahmen. Wirkt breiter und nachhaltiger als Appelle.
• Verhaltensprävention ergänzend (Menschen stärken): Bewegungs- und Erholungsangebote, Schlaf/Schichttauglichkeit, Resilienz — freiwillig und ohne moralischen Zeigefinger.
• Psychische Gesundheit: Enttabuisierung (Kampagne «Wie geht's dir?»), ensa-Kurse für Führungskräfte, niederschwellige Beratungsangebote (interne/externe Sozialberatung, EAP).
• Flexibilität als Absenz-Killer: kurzfristige Home-Office- oder Gleitzeit-Lösungen verwandeln manche potenzielle Kurzabsenz (Handwerker, kränkelndes Kind) in einen produktiven Tag — Regeln dafür ins Reglement.
• Wiedereingliederungskultur: gestufte Rückkehr als Normalfall etablieren (CM-M4) — nichts senkt Langzeitabsenzen so direkt.

Einbettung ins BGM

Absenzenmanagement, Case Management und Gesundheitsförderung sind die drei Säulen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (Modell von Gesundheitsförderung Schweiz). Wenn du langfristig ein Label wie «Friendly Work Space» anstrebst, liefern dir dessen Kriterien eine fertige Struktur-Checkliste — auch ohne Zertifizierungsabsicht ein guter Spiegel.

Wirkung messen

Pro Massnahme vorher festlegen: Zielgrösse (Quote? Häufigkeit? Befragungswert?), Zeithorizont (Prävention wirkt in Quartalen bis Jahren, nicht Wochen) und Vergleichsgrösse (Bereich mit/ohne Massnahme, Zeitreihe). Und ehrlich bleiben: Ein milder Winter senkt die Quote auch — Trends über mehrere Jahre lesen.

Modul A7 · Umsetzen

Einführung im Unternehmen & Schnittstelle zum Case Management

Lernziel: Du kannst das Absenzenmanagement in der richtigen Reihenfolge einführen und nahtlos mit dem Case Management verzahnen.

Die Einführungs-Reihenfolge

1. Definitionen festlegen (A1): Absenzarten-Katalog, Kurz-/Langzeit-Grenze, Rechenregeln
2. Reglement erstellen: Meldewege, Zeugnispflichten, Datenschutz, Gesprächsformate, Eskalationsstufen — Vorlage in dieser App; juristisch prüfen, Sozialpartner einbeziehen
3. System einrichten (A3): Katalog, Workflows, Trigger, Berechtigungen, Schnittstellen
4. Führungskräfte schulen: Meldeprozess, Erfassung, Rückkehrgespräch — passt als Baustein in den Führungskräfte-Halbtag des CM, gemeinsam einführen spart einen zweiten Anlauf
5. Kommunikation an alle: neue Meldewege und Zeugnisregeln, Sinn und Fairness-Grundsatz («gleiche Regeln für alle, Unterstützung statt Kontrolle»)
6. Reporting etablieren (A4): Monats-Cockpit, Quartalsbericht — gemeinsam mit dem CM-Quartalsreport
7. Case Management andocken: erst wenn 1–6 stehen, entfalten die Trigger ihre Wirkung

Rollen

Die Schnittstelle zum Case Management (der ganze Sinn der Übung)

• Automatische Trigger: Tag 30 ununterbrochene Absenz · 3. Kurzabsenz in 6 Monaten · auffälliges Muster → Meldung an die CM-Stelle, die nach den Triage-Kriterien entscheidet.
• Datenfluss: Das Absenzsystem liefert dem CM Beginn, Verlauf und Grad — die CM-Fallakte bleibt davon getrennt (Datenschutz, CM-M2).
• Gemeinsames Reporting: Absenz-Kennzahlen (A4) und CM-Fallkennzahlen (M7) gehören in denselben Quartalsbericht — erst zusammen erzählen sie die ganze Geschichte: Werden Fälle früher erkannt? Sinkt der Langzeitanteil?
• Rückkopplung: Erkenntnisse aus CM-Fällen (Häufungen, Arbeitsplatzfaktoren) fliessen anonymisiert in die Prävention (A6) zurück.

Werkzeuge · Auf einen Blick

Die acht wichtigsten Tipps zum Absenzenmanagement

1. Definitionen vor Daten. Absenzarten-Katalog und Rechenregeln (Stunden statt Tage!) schriftlich festlegen, bevor die erste Auswertung entsteht. (A1)
2. Ein System, keine Schatten-Excel. Erfassung durch die Führungskraft am Meldetag, HR sichert monatlich die Qualität. (A3)
3. Kategorien ja, Diagnosen nie — keine Freitextfelder, keine «Bemerkungen»-Spalten mit Gesundheitsdetails. (A2)
4. Quote und Häufigkeit immer zusammen lesen — erst das Paar zeigt, ob dein Problem «oft kurz» oder «selten lang» heisst. (A4)
5. Kennzahlen identifizieren Gesprächsbedarf, Menschen entscheiden. Bradford & Co. nie automatisch Konsequenzen auslösen lassen. (A4)
6. Rückkehrgespräche für alle, immer — und bei Mustern das gestufte Vorgehen statt Sprung zur Sanktion. (A5)
7. Keine Anwesenheitsprämien. Sie kaufen Präsentismus und bestrafen Kranke. (A5)
8. Erst Absenzenmanagement, dann Case Management — die Trigger (Tag 30, 3. Kurzabsenz) sind die Nahtstelle. (A7)

Werkzeuge · Fortschrittskontrolle

Checkliste: Einführung des Absenzenmanagements

Hake ab, was erledigt ist — der Stand wird lokal im Browser gespeichert, getrennt von der Case-Management-Checkliste.

Werkzeuge · Material

Downloads & Vorlagen — Absenzenmanagement

Material für den Aufbau: offizielle Quellen zum Nachschlagen, Vorlagen-Seiten in der App und Dateien zum Herunterladen. Die Case-Management-Materialien findest du in den CM-Downloads.

Offizielle Quellen & Portale

• BFS — ArbeitsvolumenstatistikAbsenz-Benchmarks nach Branche und JahrÖffnen
• SECO — Arbeitsrecht & GesundheitsschutzVerhinderung, Arztzeugnis, psychosoziale RisikenÖffnen
• AHV/IV — Merkblätter EO & BetreuungsurlaubMutterschaft, Urlaub des andern Elternteils, Betreuung AngehörigerÖffnen
• EDÖB — Datenschutz im ArbeitsverhältnisLeitplanken für die Absenzerfassung nach revDSGÖffnen
• Gesundheitsförderung SchweizBGM-Kriterien, Job-Stress-Index, Friendly Work SpaceÖffnen
• Suva — Unfallmeldung & PräventionUVG-Meldung, Taggeld, Sicherheits- und PräventionsmaterialÖffnen

Vorlagen-Seiten in dieser App

• AbsenzenreglementGliederung mit ausformulierten Kernklauseln (zu A7)Öffnen
• Eskalationsleitfaden KurzabsenzenDas gestufte Vorgehen aus A5 als Arbeitsanleitung für Führung und HRÖffnen

Dateien zum Herunterladen

Werden direkt hier erzeugt und als Markdown-Datei (.md) gespeichert — anpassbar in Word oder jedem Editor. Reglement vor Einsatz juristisch prüfen lassen.

• Gliederung AbsenzenreglementStruktur mit Kernklauseln zum AusformulierenDownload
• Kennzahlen-DefinitionsblattAlle Formeln und Rechenregeln aus A4 zum FestschreibenDownload
• Eskalationsleitfaden KurzabsenzenDie vier Stufen mit Gesprächszielen und DokumentationsregelnDownload

Vorlage · Startpunkt zum Anpassen

Absenzenreglement [Firma]

Verwendung: Grundlage für das Reglement aus A7. Kernklauseln sind ausformuliert, Details ans Unternehmen anpassen — vor Inkraftsetzung juristisch prüfen und mit dem Sozialpartner abstimmen.

Hinweise zur Anpassung: Zeugnisfrist (Ziff. 3) und Kurzurlaube (Ziff. 9) an GAV/Personalreglement angleichen; die Eskalationsstufen (Ziff. 7) mit dem Eskalationsleitfaden unterlegen; Verweise auf das CM-Reglement erst aktivieren, wenn es in Kraft ist.

Vorlage · Startpunkt zum Anpassen

Eskalationsleitfaden: Umgang mit Kurzabsenz-Mustern

Verwendung: Arbeitsanleitung für Führungskräfte und HR zum gestuften Vorgehen aus A5 — fair, transparent, dokumentierbar.